当前:海亮报 - 2015年十月 - A版

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海亮智造剑指全球最高话语权

    最近,浙江海亮股份有限公司铜管道事业部在做一件事:从原材料采购,半成品到成品,再到成品出厂至客户终端的全过程都可实时监控的MES智造辅助系统升级。概念是什么?这是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统,可为企业提供包括制造数据管理、计划排单管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、设备管理等囊括制造所有环节的信息化监控。

也就是说,海亮铜管道事业部将率先成为一个数字化工厂,而后在海亮全制造中推广。

制造须智造,这是海亮股份一直以来最明晰的定位,奠定在铜加工行业中的领军地位,其方向是:让海亮股份的产品拥有绝对话语权,脱离简单的扩大再生产,运用更智慧的生产组织方式,创新更智慧的制造和服务模式,创造出更智慧的产品、企业和产业,致力成为全球首选供应商,从而实现更具智慧的增长。

    技术升级:竞争由人走向人机的智慧应用

    海亮股份有个外部人都不知道的事实:2000年前的设备都没有了。

    去哪了?淘汰了!

    “工业化先进技术研究一直是海亮股份的研究方向,是领先行业其他产品一步的先决条件。只有精良的装备才能生产出精度高、质量过硬的产品,才能更好地满足客户需求。”海亮股份董事长曹建国认为,工业型企业,产品的议价能力不强,要想不断获得利润,就必须第一时间牢牢掌握产品科技和管理的制高点,除了技术升级、产品创新和成本控制,别无出路。

    因此,海亮股份不惜重金投入智慧应用批量生产化研发。据不完全统计,近两年,海亮股份产业化研发投入多达5亿元。

    最近,作为浙江省2015年两化深度融合项目的海亮铜包铝导体新材料生产线进入试运行阶段,经过工艺升级改造后,把原来的纯铜改成铜包铝。“一条生产线仅需40人,年产量能达到8000吨,人均200吨,真的做到了智能化生产。”海亮股份总工程师赵学龙说,技术设备的升级换代,既保证了产品质量的稳定性和功能的先进性,同时还解放了人力,实现了更少的人做更多事的功效,给企业带来了源源不绝的发展动力。以铜包铝生产线为例,2013年下半年进入研发后,今年将量产,在固固复合基础上实现了固液复合的技术突破,是国内第一条智能化、自动化、全连续生产线。最大的社会贡献是电路系统的轻量化。

    早在2002年开始,海亮股份推行全员创新,公司内部掀起了一场热火朝天的“工艺革命”:铜管道事业部引进自动弯管机,将传统弯头灌铅改成自动弯管,使原来的每天每人生产900只提高到15000只;在盘管生产车间,升级改造后,产品成材率从原先的70%提高到了88%;在管件生产车间,把灌铅成型改成注水成型,减少了灌铅、熔铅、洗铅等工序,降低了铅损和耗电成本,改进后每吨生产成本降低了3000元左右,并且使车间环境污染值接近于零……

    即便是众所周知的海亮不变的传统产品——铜加工,在技术升级上促成产品升级,在制造智能化的同时,提高了生产精度,海亮铜加工产品精度领先行业同类产品。

    产品升级:制到智的个性化和统一化

    每个产品上都能读出海亮的管理要求、使用要求、环保要求、安全要求、操作要求,赋予产品智造化生命……对于海亮股份产品今后的定位,海亮股份董事长曹建国异常清晰和坚定,他说,海亮每个产品都朝着全球首选供应商的目标在做。

    全球首选供应商的前提,自然是产品无论是制造要求、管理要求还是使用要求都处于国际领先水平,要具备绝对优势的竞争力。做不到的淘汰,做到的再升级,这就是海亮制造到智造个性化和统一化的艺术处理。

    据透露,目前,海亮股份多个产品已成为全球首选供应商。

    海洋工程中的海水淡化冷凝管目前已成为全球份额最大的产品,占70%以上。这是海亮股份作为智造重点打造的产品,其中的一个指标电位差技术领先全球。据工程方反馈,海亮铜管在海水耐腐蚀上占有绝对优势,创造了两年没有一处腐蚀的纪录。

    即便是很细小的品类,海亮股份也照样做到极致,占据全球领先的市场份额。

    从2012年开始,海亮成为德国大众同步器齿环的全球独家供应商,去年产量超1500吨。

最近,汽车空调制冷突破性项目微通道项目也在海亮进入调试阶段,作为承载新型制冷剂冷媒的通道,海亮将铜改成铝,使其厚度降低至0.3毫米左右,可同时设置9至20余个小孔,实现快速制冷,突破了铜管不能极细极薄、冷媒制冷不如氟利昂等技术难题,成为市场上最先进的产品。

    海亮的秘诀很简单:每一个工序都要像做成品一样做。支撑海亮产品智造的,除了提供理论基础的研发团队,还有过硬的应用化技术团队和生产团队。

    下一步,海亮股份将把重点放在新产品应用领域,例如海洋工程、空间技术、军工。

    管理升级:智于心、造于形

    2008年,国际金融危机引发了一场铜价暴跌的灾难。在这次灾难中,海亮股份有效规避了铜价涨跌形成的巨大风险,成功实现了销量、出口、利润三项指标两位数增长。

    这得益于海亮股份实行净库存管理制度,把铜价涨跌风险和销售订单纳入统一部门管理,销售的第一手资料全部进入采购中心,一天三次汇报风险窗口的数量。

    经历让海亮更明白:内部精细化管理直接体现在产品品性的稳定性上,智于心、造于形。

    在海亮股份,内部有169项制度,这些管控制度让公司产能资源发挥到了极致,达到订单满足度最大化和效益最大化,有效控制风险,最大程度保证每一个环节都不出现浪费现象。早在几年前,海亮股份出台了《月、周、日生产计划管理考核办法》,即各车间根据各自产能和接单情况,制订生产月计划,月计划分解到周计划,周计划再由各工段分解到日计划。这一生产计划管理办法的创新保证了订单按时交货率长期保持在95%以上。

    在海亮,精细管理是与产品升级、技术升级一体的。如装备升级,这几年,海亮股份公司每年在装备升级上投入额度都很大,这些装备的升级依据也都是通过精准预算数据分析得来的。

    如今,海亮股份正在突破的方向是:改变传统以人为主的制造管理模式,进入工业4.0模式。

    今年,海亮股份进一步深化精细化管理工作,介入IT系统,实行全智能化的精细化管理模式。公司自行研发MES辅助智造系统,实现了产品识别自动化,在发挥原有169项制度作用的基础上,以生产过程中的工艺、设备、能源、质量管理为主线,集生产过程监控、生产统计管理、能源管理、设备管理、质量追溯为一体的实时监控、自动分析预警平台。“从这个月开始,盘管生产线条件具备,可以实施MES辅助智能系统,一个盘管数字化工厂将诞生。”海亮股份信息管理部副部长陈钢说,这套精细化智能管理系统将在海亮股份全面推广使用。

    “现代制造业,尤其是智造,早就不能用简单的扩大再生产模式发展,今后,海亮股份将朝着环保、金融的运营方向走。”海亮股份掌舵者曹建国透露,海亮股份未来的发展将更多地参与资本化市场运作,例如并购,例如资本市场化、债券化,海亮股份会有一个比较好的发展,未来三年,不是翻番的问题,是翻几番。目前,海亮股份正在开展一些并购运作。

(本文原载2015年8月18日《诸暨日报》1版,记者倪钰、周雨文、何超珂,通讯员潘金生、卓可敏)

诞生于1989年的海亮集团,乘改革开放之天时,借浙江先发之地利,聚勠力同心之人和,成就了一个中国民营企业从小到大、由大变强的典范。集团管理总部位于杭州市滨江区,现有境内外上市公司3家、员工2万余名,总资产超570亿元,产业布局12个国家和地区,营销网络辐射全球。2019年,集团营业收入1879亿元,综合实力位列世界企业500强第468位、中国企业500强第117位、中国民营企业500强第24位。旗下的海亮教育集团是国内首家在美国上市的基础教育集团、中国民办基础教育的标杆,海亮股份在亚洲、美洲、欧洲设有19个生产基地、是全球铜管棒加工行业的标杆和领袖级企业。